LACROIX Group

Human capital

Wie die LACROIX-Gruppe hat sich auch Faurecia dafür entschieden, sich auf die neuen Herausforderungen des Unternehmens und seiner Märkte einzustellen.

Témoignage

Kate Philipps
VP Communication & Public Relations der Faurecia-Gruppe

  • Kate Philipps
    KP :

    Seit seiner Gründung im Jahr 1997 ist Faurecia stetig gewachsen und hat sich zu einem wichtigen Akteur in der globalen Automobilindustrie entwickelt. Die Gruppe hat sich sehr schnell entwickelt und internationalisiert und ihre Größe zwischen 2009 und 2012 verdoppelt, indem sie sich auf saubere Mobilität und den Fahrzeuginnenraum der Zukunft konzentriert hat.

     

    In diesem Kontext der Beschleunigung und Globalisierung der Gruppe mussten wir das Managementsystem überdenken, um eine gemeinsame Kultur zu schaffen und an Agilität zu gewinnen.

     

    Bereits 2013 haben die Konzernleitung und rund hundert Führungskräfte begonnen, dieses Modell zu überdenken, indem sie eine Reflexion über die Neudefinition unserer WERTE einbrachten. Das Ziel: den Teams mehr Autonomie und Initiative zu geben, um langfristig Wert zu schaffen.

     

    Im Anschluss an diese Überlegungen hat die Gruppe im März 2014 mit dem Start und der Umsetzung des Unternehmensprojekts „Being Faurecia“ einen wahren kulturellen Wandel eingeleitet, den ich zusammen mit dem Personaldirektor der Gruppe, Jean-Pierre Sounillac, leiten durfte.

    Being Faurecia basiert auf zwei Grundpfeilern: einer Kultur der Leistung und Wertschöpfung und der Entwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiter.

     

    Faurecia strebt danach, langfristigen Wert für alle seine Interessengruppen zu schaffen: Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter usw. Diese Ambition basiert auf einer echten Leistungskultur, die von drei Schlüsselwerten des Managements getragen wird: dem Willen zur Selbstverpflichtung, Autonomie und Verantwortung sowie drei Schlüsselwerten des Verhaltens: Respekt, Vorbildlichkeit und Energie. „Wir wollen, dass sich unsere Mitarbeiter wirklich verantwortlich für ihre Ergebnisse fühlen und Initiativen zur Optimierung ihrer Leistung ergreifen“, sagt Patrick Koller, Vorstandsvorsitzender der Gruppe.

     

    Wir sehen nun die konkreten Vorteile dieses kulturellen Wandels mit einer sichtbaren Stärkung der Eigeninitiative und einer zunehmenden Agilität unserer Arbeitsmethoden. Nicht zuletzt sind wir heute gut „gerüstet“, um unsere Wachstumsstrategie mit dem Fokus auf saubere Mobilität und den Fahrzeuginnenraum der Zukunft mit einem Umsatzziel von 30 Milliarden Euro (gegenüber 17 Milliarden heute) fortzusetzen. Ich kann der LACROIX-Group nur die gleichen positiven Effekte durch die Umsetzung ihrer fünf Werte wünschen.